某公司内部管理诊断报告(PPT 185页)

公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比，让人心生困惑，到底为什么
中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷
创业期：艰难生存，依靠多年的技术积累确立了收割机主业
发展期：积极发展收割机主业，采取内地建厂模式迅速发展，达到鼎盛阶段
扩张期：进入国机集团，管理中心大转移，在地域和产品上迅速扩张，潜伏大量的管理危机
危机期：潜伏的问题全面暴露，生产经营陷入被动，各项工作捉襟见肘
BDZH在产权管理中发现的关键问题：
2000年中收总公司产权结构图
中收公司（股份公司）和各各分厂的产权关系
OEM建制下的产权关系不适合于中收公司，容易导致对国有资本的“寻租”行为
同时，OEM模式合作基础是互惠互利，中收公司没有处理好“双赢”关系，导致另一方各谋私利
对于存在资金纽带关系的分厂和全资子公司，从母子公司控制的角度看，没有处理好五大问题
中收公司缺乏整体的、长远的战略规划
从而也难以为下属公司确定发展方向
财务方面的控制极为薄弱
人力资源管理不到位，随意性大
没有相应的信息交流制度，总公司无法及时、准确、全面地掌握下属公司的生产经营信息
无法有效地进行考核并发挥激励机制的作用
BDZH在组织管理中发现的关键问题：
计划:作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标
计划：公司缺乏能够统一全体员工思想的发展战略和经营计划
计划：缺乏全局性的思考和布局，没有用相关的职能策略来支撑公司的快速发展
计划：总公司内缺乏强有力的职能部门来履行战略制定和执行监督的职能
计划：执行上，既缺乏过程控制，又缺乏结果控制
组织结构：是为实现目标对资源的一种系统性安排
组织结构：设计应遵循纵横结合原则，其关键是强调行政性很强的纵向关系
组织结构：纵向的组织关系界定不清，长期处于不稳定状态，组织结构、人员经常变化
组织结构：公司各单位、部门之间横向的职责界定不清，经常出现互相推诿或扯皮的现象
组织结构：总公司的职能定位不合理，得不到认同
组织结构：总公司实质上的管理能力很弱，与其说是总公司在管，还不如说是领导在管
某些岗位的执行与监督职能没有分设，没有形成有效的制衡
大量存在权责不对等的现象
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