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某公司管理咨询的标准流程讲义(PPT 104页)

所属分类:
招商策划
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公司管理咨询,标准流程,流程讲义
某公司管理咨询的标准流程讲义(PPT 104页)内容简介
MKXZ是一家全球性的咨询公司
MKXZ已在大中华地区广泛开展业务
MKXZ称,如何与招商局一起工作
我们在项目小组里做些什么?
MKXZ项目分三步进行,历时3月有余
MKXZ项目涉及四大块
MKXZ对招商局业务状况诊断的关键论点
要提高财务业绩,获取业务快速增长,招商局必须做到
使用MKXZ的方法,筛选与评估业务组合
MKXZ进行行业划分及其吸引力分析的基本原则
根据上述评估分析,MKXZ建议将招商局目前业务划分为三大类
核心业务必须集中于有优势的细分市场
根据重新组合后各业务的不同定位,MKXZ提出相应的产业政策建议
明确购并方案与对象以重组各战略业务群—— MKXZ没有提出具体的建议,有待推广阶段进行
MKXZ认为,通过业务重新组合以及产业政策和业绩指标的实施,招商局集团将成为具有世界一流竞争能力的多元业务公司
MKXZ结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础
MKXZ的调查显示,招商局在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比都有很大差距
招商局在5个基本要素上的差距主要表现在 …
招商局在控制协调和激励两方面的问题具体表现在 …
MKXZ认为,组织架构、业绩考核/激励和管理流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节
MKXZ对招商局的组织架构提出如下建议
MKXZ对招商局业绩考核/激励的建议
MKXZ对招商局管理流程的建议
我们向MKXZ学到了什么?
企业的价值就是其为股东所创造的财富
企业价值的创造来源于生产和资本经营
现金流量是衡量企业价值的标准
……然而,传统的企业业绩衡量方法并不完善
中国企业的一些特点
股东价值优先被认为是美国企业 与欧洲、日本企业相区别的一个主要特征
企业经营的目的归根结底是股东价值的最大化
MKXZ的价值理念—— 资本市场要求公司转变对价值创造的传统观念
因此,MKXZ认为招商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报,因而都不创造价值
MKXZ倡导以价值为基础的管理(VBM) —— 一个公司的价值源于它产生现金流量和基于现金流量的投资回报的能力
价值管理的内容
价值管理的关键
价值管理的支柱
价值是进行资源配置的较好尺度
价值管理用于中国公司
运用价值进行资源配置的决策
价值管理的实施步骤
评估价值创造机会的五角形框架
企业当前市值是分析与行动的起点,股东价值最大化是分析的目的和改善的结果
经济利润的计算过程
投资资本回报率(ROIC)
加权平均资本成本(WACC)
经济利润(EP)
企业价值(折现现金流量)
预测自由现金流量
计算连续价值
根据加权平均资本成本折现
价值管理术语汇总
如何将MKXZ的管理理论 与中国企业的具体实践相结合?
MKXZ安排了四项专题培训, 并没有为项目小组人员提供专门的培训
MKXZ的程式看似刻板,却有其内在的思维逻辑
分析工具之一:BSDZ矩阵
分析工具之一:BSDZ矩阵(续)
分析工具之二:通用电气矩阵
MKXZ依据通用电气矩阵,建议将招商局目前业务划分为三大类
分析工具之四:关键成功(KSF)因素分析
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
分析工具之五:波特的行业结构模型
分析工具之六:结构-行为-业绩模型(S-C-P)
使用SCP分析行业的现状与未来
分析工具之七:波特的价值链
分析工具之八:三层面论
与增长三层面有关的一些因素
分析工具之十三:大战略矩阵
分析工具之十七:逻辑树(问题树)
逻辑树的种类
逻辑树的用途
用价值树的方式分解各个业务的价值体系
分析工具之十八:七步成诗法
交流沟通工具之一:用幻灯片说故事
交流沟通工具之二:
基于充分的、以事实为基础的分析
业务创新是MKXZ留待我们需认真考虑并解决的问题
组织架构、业绩考核/激励和管理流程的推广是今后面临的课题
这是一个系统的长期的过程,仅在操作层面就需很多技能
在项目后期,我们参与了关键业绩指标的拟订

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