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家族企业的治理手册(DOCX 30页)

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家族企业
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相关资料:
家族企业治理,手册
家族企业的治理手册(DOCX 30页)内容简介
1.家族式企业的人才缺乏
1. EVA体系
1. 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性
1. 充分认识“近亲繁殖”的危害性
1. 决策效率高 1. 缺乏决策机制
1. 危害一——弄假成真,反客为主
1. 危害三——肥水不流外人田
1. 危害二——人心不平,管理困难
1. 可使用的模型
1. 家族式企业往往是“近亲繁殖”
1. 小型企业不避亲
1. 建立健全企业任职资格体系
1. 开办期
1. 缺乏决策机制
1. 蚂蚁现象的主要表现
1.严格而系统的家庭及社会教育
1.中国企业往往以组织功能为导向
1.中国家族企业现状
1.传统财务管理存在的问题
1.决策效率高
1.分家不分股,人走股买断
1.建立健全企业高层退出机制
1.建立现代企业的规范管理体系
1.张謇家族
1.李嘉诚
1.第一个层次——表层文化
1.第一种情况
1.美国杜邦集团
1.茅理翔
1.荣氏兄弟
1.营销的实质
1.路径一
1.鲁冠球
2. 企业传承与思维模式的关系
2. 企业用人往往优先考虑亲属
2. 对两个经典理论的质疑
2. 工作效率高
2. 工作效率高 2. 缺乏人力资源
2. 建立健全企业能力模型体系
2. 建立现代企业的用人机制
2. 成长期
2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”
2. 第二个层次——浅层文化
2. 统一企业的用人标准
2. 缺乏人力资源
2. 解决之道——亲兄弟,明算账
2. 解决之道——以法治代替人治
2. 解决之道——化繁为简,一视同仁
2. 需建立的模型
2.中国家族企业的问题
2.中型企业可避亲
2.从小接触社会,勤工俭学
2.分股不分职,公司无职务
2.太太药业
2.建立健全企业的接班人机制
2.建立现代企业的公司治理结构
2.必须建立以流程为导向的运营体系
2.李氏家族的第二代
2.第二种情况
2.经济增加值的计算
2.美国沃尔玛
2.茅理翔的“口袋论”
2.荣氏家族的第二代
2.蚂蚁现象解析
2.财务总监“名不副实”
2.路径二
2.鲁氏家族的第二代
3. 企业用人只能遵循一个标准
3. 企业用人往往采取双重标准
3. 大型企业不避亲
3. 奉献精神强
3. 奉献精神强 3. 管理控制薄弱
3. 定期召开不同形式的家庭会议
3. 对家族式企业人力资源管理的建议
3. 必须因事定岗,因岗定人
3. 成熟期
3. 第三个层次——中层文化
3. 管理控制薄弱
3. 靠个人的模型
3.以流程为导向设计企业的组织结构
3.企业必须进行战略转型
3.企业管理的建制
3.分利不分权,公司无权力
3.尊重各自的职业发展生涯选择
3.建立现代企业的战略规划系统
3.思考及案例分析
3.明确拟定企业接班人的标准
3.牛根生
3.第三种情况
3.美国摩托罗拉
3.茅理翔的“三三制”
3.荣氏家族的第三代
3.路径三
3.鲁冠球的接班人标准
4. 企业文化排他
4. 企业绩效考核变得困难复杂
4. 合作精神强
4. 合作精神强 4. 企业文化排他
4. 把股权和经营权两权分离
4. 第四个层次——深层文化
4. 转型期
4. 进行必要的劝导和重视法律法规
4.企业管理的核心系统
4.其他案例
4.可进股东会,不进董事会
4.建立有效的集体决策模型系统
4.稀释家族的股权,使企业市场化
4.第四种情况
4.美国福特家族
4.茅理翔的“养子亲子论”
4.荣氏家族的第四代
4.路径四
5. 企业用人内外有别、排斥异己
5. 坚持任人唯贤,而非任人唯亲
5. 广开言路、广纳人才
5.中国企业缺乏规划
5.可以当董事,未必总经理
5.建立合理的人力资源管理体系
5.第五种情况
5.股权与经营权分离
5.茅理翔的“团队论”
5.荣氏家族的第五代
5.路径五
6.允许提建议,不能瞎指挥
6.出售企业,让子女再创业
6.建立规范和持续的接班人机制
6.茅理翔的“人才论”
6.路径六
7. 能力与愿力的作用
一、家族企业的“三代之痒”
表 5-1  家族式企业的两极分化
表 9-1 国外部分家族式企业概况
表 9-3 松下电器家族股权变化
表 9-4 日本各大公司股份分布
图 12-1 企业管理的系统
图 13-2  人力资本准备战略地图
图 13-3  客户解决方案战略地图
图 13-4  成本领先战略地图
图 5-2  家族式企业发展路径循环图
图 7-1 企业文化的四个层次
图12-2  战略规划程序流程
图12-3  企业战略地图
图12-4 战略和计划控制机制
图13-1  组织与流程准备战略地图
图2-1 一般人的想法
图2-2 实际情况
图5-1  家族式企业发展路径图
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