某集团组织结构研究(ppt 44页)

1、某某集团现有组织结构图
2、某某集团组织的基本模块
3、某某集团组织设计的基本原理
4、某某集团组织结构的本质
5、“中心总监制”的复原
6、“中心总监制”的价值
7、“中心总监制”的实施难点
8、“中心总监制”的设计错误
9、“中心总监制”的实施条件
10、某某集团组织设计的目标
11、某某集团组织设计的要点

 

共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使整体利益的最大化；
决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的可行性和科学性增强。

“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配资源的权力？
如果没有，就无所谓“控制”。
如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站等等），必然要受到“多头领导”。
因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位”的主管，“各中心”就是一个个“大部门”；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。
各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大部门”之间的协调必然落到“决策层”。
决策层必须不断地协调11个部门之间的关系，决策层将陷入“日常经营管理的决策”之中，并使得支配资源的权力上移，使资源与权力不能有效地配置在产生成果的一线上，背离组织“扁平化”的方向。
控制层难以展开跨部门的协同，“控制”只是大部门内部的控制，而不是面向“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。
“中心总监制”的实质是“直线职能制”。

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