艺术与实务战略管理讲稿(ppt 228)

主要内容：
第1篇 战略管理总论
第1章  战略理论核心
1.1  战略基本问题
 1.2  战略理论本质
1.3  战略实践误区
1.4  战略根本出路（1）
第2章  战略思考基准
2.1   战略分析基点
2.2 战略伦理准则
2.3   战略自我超越
2.4   战略管理任务
 第3章  战略定位原理
3.1  外部机遇理论
3.2  内部条件理论
3.3  内外匹配理论
3.4  互动整合理论
第2篇  战略决策前提
 第4 章   明确使命目标 
4.1  企业立身之本
4.2  常见顾客理念
4.3 使命构想措辞
4.4  目标表述要求
第5 章   了解外部环境 
5.1   外部战略要素
5.2   行业发展态势
5.3  六种市场力量
5.4 顾客行为分类 
第6 章   认清自身实力 
6.1   顾客服务流程 
6.2  组织软硬结构
6.3   特异资源能力 
6.4  内外要素综合
第3篇  战略三维构架
第7章  持续竞争优势
7.1   竞争优势来源 
7.2  竞争优势构建
7.3  竞争优势持续
7.4  竞争优势创新
第8章 业务演化发展
8.1  业务展开途径
8.2  纵向整合拓展
8.3  横向多元经营
8.4  业务组合重构
第9章  市场竞合互动
9.1 竞合进化原理
9.2  现实合作对策
9.3  博弈理论启示
9.4   动态价值定位
第4篇  战略配套管理
第10章  战略决策管理
10.1  战略决策准则
10.2   战略决策环节
10.3   战略决策要因
10.4   战略决策陷阱
第11章  战略变革管理
 11.1  战略变革企业管理
11.2   战略资源配置
11.3  战略领导作用
11.4   战略制度文化
 第12 章   战略激励管理 
12.1   战略激励标准
12.2   战略考评重心
12.3  战略报酬制度
12.4  战略激励体系

 

第1章  战略理论核心——1.1  战略基本问题：三问题
企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？
企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）
应该（为顾客提供的）是什么？（目标）
为什么？（理由说明：整体产品概念）
   （顾客、员工、股东、社会“四满意”）
（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）
宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？
哲学：人是什么？应该是什么？为什么？
伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？
战略：业务是什么？应该是什么？为什么？
说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。
   企业存在根本理由——起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）
尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。
对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。
1.2  战略理论本质——三假设：知己知彼明方向（目标）
环境：认清现状、符合实际、相互匹配。
1985年， AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCaw Cellular公司。
使命：达成共识、上下同欲、积极投入。
领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。
实力：动态印证、不断调整、灵活适应。
能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？
1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。
1.3  战略实践误区——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆
关注如何做甚于关注做什么
方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。
方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。
仅关注学可能产生经营恶果
以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。
零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。
例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。

 

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