德隆集团产业整合案例辨析(doc 37页)

德隆集团产业整合案例辨析目录：
德隆集团产业整合案例辨析内容提要：
从资金使用看，既然以调整公司的资产结构和经营战略为主要目标，那么将不符合专业化经营的资产（包括股份）以分立、转让、置换等方式进行处理自然也就无可厚非，同时，将资金分别投入于与专业化经营相对应的资产及上下游企业，或投资于具有发展潜力的企业中（包括金融机构）以分散风险，也是必然的结果。如果不展开一系列的项目投资、股权收购、资产重组等活动，我们能够通过哪些机制来促使这些上市公司（从而其他公司）实现经营战略、产业定位等的调整和经营业绩的飞跃呢？
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德隆系3只股票曾因在大市低迷中独保坚挺走势而倍受关注，有关德隆系的运作也一直是股市的热门话题。昨日参加中国上市民营企业首脑（深圳）峰会的德隆集团一位副总裁和对家族企业运作持激烈反对观点的郎咸平成了会场的焦点。自诩代表广大中小股民利益的郎咸平对股市内幕和家族企业操纵股价深恶痛绝。而他根据自己的研究，认定德隆操纵了股价，在股市上斩获约50亿元。他提出，从中国股市健康发展出发，应对家族企业加强监管。他对会场上的嘉宾之一―――德隆集团的一位副总裁保持了相当的绅士风度，称自己的结论属于从纯理论和缜密的研究出发，并非否认德隆投资实业取得的成就。
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德隆入主三家上市公司后的战略投资管理模式如出一辄，大致都分四步走：首先改变上市公司的股权结构；其次通过注入优质资产调整产品结构，使公司主业发生变化；然后通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所在行业进行整合；最后，通过对国内外销售网络及渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。我们对战略投资单位的业绩是随时关注的，如果它的主营业绩低于7％的话，我们就要向他们发出股东建议书，请他们说明效益没有达到7％的状况、分析原因、提出改进措施，并且帮助他们来分析这些问题。

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