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ack Welch:  General Electric’s Revolutionary
杰克·韦尔奇：通用电气公司的革命
1993年，杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司所取得的成就在作为价值最终决定者的股票市场似乎得到较高的评价，这或许会令杰克·韦尔奇感到满意。自1982年翻了7翻后，价格/收益比率已经攀升至16－这显然表明股票市场对韦尔奇在通用电气公司进行的变革大加赞赏。在标准普尔500家指数一度上扬326%期间，通用电气公司的股票市值增长了498%。（见表1。）如果通用电气公司还不如韦尔奇所希望的那样“精干而灵活”，那它肯定要远比韦尔奇从“管理传奇人物”雷吉·琼斯手上接管时的公司灵活强大得多。
事实上，在通用电气公司进入它第12个年头由韦尔奇开始领导后，公司再次成为表明应该如何管理大型公司的典范而受到广泛研究。总的来说，韦尔奇似乎成功地完成了不可能完成的事。他使世界上规模最大、最复杂的公司之一的通用电气成为一家增长型公司。起初，这一成就仅仅是受到了怀疑。但到了1993年，韦尔奇所取得的世界瞩目的管理成就大受称道。在一致公认韦尔奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用电气公司后，每个醉心于管理研究的人都希望了解究竟是韦尔奇性格方面的侥幸因素还是一些可概括的普遍适用的原则导致他取得所有这一切成就。杰克·韦尔奇是否领导发明了管理复杂组织的新方法？
通用电气公司作为发明者
通用电气公司建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
通用电气公司的规模和复杂程度在其领导人看来一直是个挑战。20世纪30年代，公司加强了财务人员以帮助控制组织的多样性。后来到了50年代，公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员的做法以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，通用电气公司分化成100多个企业。而这些企业一旦规模壮大就再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。通用电气公司的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
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