某集团管控模式组织结构与流程框架概述(PPT 116页)
某集团管控模式组织结构与流程框架概述(PPT 116页)内容简介
房地产企业战略定位四要素
某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商
规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。
附：地产公司组织结构类型 主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。
强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。
某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。
专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。
扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。
总部与地区公司垂直汇报线整合图
集团现阶段的组织机构图如下：
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：
近期组织建设的“3/4/5”方案
商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商
不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责
商业运营中心组织结构构想：
明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。
在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。
按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与 “支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响” 达成目标。
..............................
某地产战略定位：区域性高品质住宅开发商
规模小，组织发展处于第一阶段，总部是运营控制型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。
附：地产公司组织结构类型 主要存在职能制、平衡矩阵、强矩阵三种模式，弱矩阵较少被采用。
强矩阵结构下，项目团队的目标是项目成败；职能部门的目标是建设专业高地，提升竞争力，快速、高质量响应项目需求。
某地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。
专业化体现在，总部设置了12个中心*，以强调专业深度和高度，符合当前某运营控制型定位，但中心内不过度细分岗位。
扁平化首先体现在，某采取总部——地区公司两级架构，而不是三级架构。
扁平化还体现在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。
总部与地区公司垂直汇报线整合图
集团现阶段的组织机构图如下：
地区公司财务、HR、成本负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性
总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：
近期组织建设的“3/4/5”方案
商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商
不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责
商业运营中心组织结构构想：
明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。
在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。
按照新原则，地区公司是“利润中心”，主要通过“控制”与 “支持”达成目标；总部部门作为“管控中心”，主要通过“控制”与“影响” 达成目标。
..............................