有时候“拒绝”和“承诺”同样重要，特别对于忙碌无比、身兼重任的项目经理来说。　　因为经常需要摆平老板、客户、下属等各种复杂关系，如果事事都答应，总做“老好人”、试图面面俱到，结果倒可能弄巧成拙，毕竟每个人的精力、资源都是有限的。“有所不为，有所必为”才是正确的处世之道。　　说“不”，需要勇气，更需要技巧。笔者在多年工作中总结了很多关于“拒绝”方面的

      　工作毫无疑问，在这个风云变幻的IT领域，管理和技术是同样重要的。在我看过的一本叫《IT史记》的书中，介绍了众多IT的知名企业，他们很多都是通过技术起家，赢得用户的信赖，在初期似乎技术占了绝大的作用，但是在他们逐渐起来的时候，就会碰到一个问题：那就是管理，只有管理的恰当的企业公司才能立足，在竞争中取得优势。管理在我个人看来就是合理分配资

        项目实施的内容已经在项目管理知识，即PMBOK详细定义了，在这里，我只想谈谈实施中具体碰到的问题，例如客户关系，称之为项目实施中的客户关系管理。　　此客户关系其实与时下流行的CRM大同小异，或者说其中的一个特例，但是有它一定的特点。它所实现的目标是：　　1、提高项目实施的成功率　　2、加快项目实施的进度　　3、提

     项目启动大会是实施过程中至关重要的一步。在项目启动大会上，相当于实施团队的第一次集体亮相，这一次亮相，如果成功，虽然不能说决定着项目的成功，却为以后的实施打下了良好的基础，但如果不成功，则这个项目十有八九不成功。　　为什么这么说呢?大家都知道，一般情况下，项目启动大会上会有企业的“一把手”到场，加上各级管理人员与项目小组成员，一般都有20人以上。在

       CIO似乎注定是个具有多重身份、必须体验多重性格的领导者。目前大家经常看到的CIO，普遍还挂着CFO、CTO甚至总裁、副总裁一类的职务。尽管大家都认为CIO应该具有更大的权力，但是过多的权力与责任的叠加或许也会拖垮这个正在持续升温的新新经理人。就像经常见诸报端的学生一样，一个好学生可能还是班长，然后又做了团支部的工作，甚至还

         项目团队常常要面临不必要的“压力”。适当的压力，会给人带来动力;但过度的压力，就很少有人能有条不紊了。大家可能都会玩“连连看”，但你发现时间少于20秒的时候，你会发现你的效率会更加下降，越连越慢;反而你不看时间，可能还好点。　　“压力”的来源，是作为项目经理需要细心体会的。而我的观察和理解(我是学计算

        1、软件项目预算要作到什么程度，才算是一个合格的预算?　　2、由于做预算，需要对项目进行深入分析，作出工作量核算，需要投入人员与时间，那么作预算书是不是要有预算?　　3、预算在软件项目开发和项目管理中应该是什么样的流程?怎样才能做好预算?　　对软件项目的费用预算，主要从以下几个方面着想：　　1、工作场所使用的预算，包括自建

    一个成功的软件项目首先要有一个好的起点，也就是一个合理的项目计划;一个好的项目计划，离不开一个准确的、可信的、客观的项目估算数据作为基础。如何提高估算的准确性，如何利用项目估算的数据来制定项目计划，本文就将带领大家学习、理解软件项目估算的一些最佳实践。　　为什么要对项目进行估算　　对于庞大的、多变的软件项目来说有着太多的不确定性。之所以要先制定项目计划，目的就

      对于软件项目，估算有很重要的地位，估算步骤最好是能够先估算规模，再根据生产率得到总体工作量，再根据总体工作量预计项目各阶段周期。类别估算，参数估算，专家法或三点法估算，功能点估算等都常在软件项目中使用。　　在没有充分的历史数据积累的情况下建议参与专家法通过类别方式进行估算，有了足够的历史数据来检验和校正估算参数和可以过渡到功能点估算和专

        我们在做信息化项目的时候住住会忽略时间的影响，很多企业就是因为在信息化项目计划的时候，没有考虑到时间对于项目进程的影响，从而人为增加了信息化项目推动的困难……　　时间，一个看起来不怎么起眼的家伙，我们在做信息化项目计划的时候往往会忽视它。但是，在项目后续的实施过程中，我们企业往往需要为此买单。就是因为在信息化项目

        企业启动一个大型IT项目，成功的几率有多大?研究表明，这就跟你抛出一枚硬币，判断正确硬币落地是正面着地还是反面着地的几率一。　　罗兰。贝格名为《通过启动管理追踪项目：为什么大型IT 项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博》的研究报告(下称“报告”)，援引了慕尼黑理工大学工商管理学院的统计数据，过去3年中，只有约5

      一、 什么是项目    所谓项目,简单地说,就是在既定的资源和要求的约束下,为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务.一般来说,项目具有如下的基本特征:    1、 明确的目标    其结果只可能是一种期望的产品,也可能是一种所希望得到的服务. &

      在同一个项目中,不同的管理人员会根据其专业经验和主观判断,选择不同的管理方法.而应用同样的管理方法,有的管理人员可能取得显着的成绩,有的管理人员却可能导致项目的失败.究其原因,是由于人们对项目管理过程中出现的问题的认识及处理方法不同造成的.    项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的

      攀岩时,超越对手占领顶峰需要的不仅是体力、器械、信心……更是方法!在项目管理方法论引进中国15年后,面对总是失败的IT项目,中国的IT项目经理们,如何不再摸着石头过河,如何超越惯性思维、超越理论,探寻适合我国国情的IT项目管理方法论?    中国IT产业的发展和企业信息化建设的推进,激发了IT项目管理在中国

       我国税务信息化建设已有20多年的时间,在各方面都取得了一定的成果,然而比较而言,业内外专家以及实践者都认为项目管理还需要进一步加强.OECD(经济合作与发展组织)国家作为西方发达国家的典型代表群体,非常重视政府部门大型信息化项目的管理.OECD公共管理委员会(PUMA)组织对IT项目管理进行了专门的研讨,并得出若干重要经验.

       (1)掌握好项目策划的时机    软件项目策划过程的输出是文档化的项目计划书,在项目的不同阶段都需要进行项目策划,只不过在不同时机项目策划的目的不同,花费的工作量也不同.当有了概要的客户需求而没有形成详细的软件需求规格说明书(SRS)时,进行项目策划产生的是项目的概要计划或者是里程碑计划,当产生

      变化并不是人们最害怕的,最怕的是跟不上变化的步伐.同样,在软件开发过程中需求的变更会给开发带来不确定性,但只要把需求变更作为重点、难点小心加以控制,软件开发的进度、成本和质量也就有了安全的基础.本文将软件开发项目需求变更管理及对策作一论述.    需求变更管理的需求    需求

      本文以某个IT产品销售公司的信息系统项目的开发为背景,讨论了一个信息系统需求分析的整个过程,其重要特征是:所涉及的项目是原有系统的一个升级替换版本...    本文以某个IT产品销售公司的信息系统项目的开发为背景,讨论了一个信息系统需求分析的整个过程,其重要特征是:所涉及的项目是原有系统的一个升级替换版本

     近段时间,在协同软件市场上,华天动力协同OA以技术架构领先而名声在外.对此,笔者起初就很纳闷儿,软件产品应该以功能为主,功能才是软件产品的价值体现,跟技术架构有何干系呢?技术架构领先是一种炒作还是?带着疑问,笔者虔诚地向行内的专家请教,终于茅塞顿开.    技术架构是地基工程    区别

     提供ERP产品的公司太多了,实施成功的ERP项目太少了;想上马ERP的企业太多了,企业里了解ERP的人才太少了.老板们捂着兜里的支票,左看右看上看下看,每个提供ERP系统的厂家都不简单.怎么办?    ERP这东西,有国产的、有进口的;有C/S版的、有B/S版的;有几百万几千万一套的,也有几万几十万的,据说还有几千块